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战略规划咨询案例:某央企成员企业战略规划


【客户背景】

A集团公司是中国机械工业集团公司的主要成员。近年来集团各项业务蒸蒸日上,综合实力不断增长,在长期不懈的开拓进取、创新发展中,A集团已成为中国最大的进出口企业集团之一。

【诊断分析】

2003年,A集团还是一家专注于对外贸易的专一化企业,伴随着外贸业务的竞争加剧,其增长速度和核心竞争力都逐渐趋弱。在此情形下,A集团必须快速、有效的调整战略,方能在新一轮的行业洗牌中脱颖而出,继续保持行业龙头的地位。当时A集团面临着如下问题:

1. A集团的业务结构以单纯的外贸业务为主,缺乏成长空间。

2. 随着中国经济大环境的剧烈变化,A集团的外贸业务正在或将要受到强烈的冲击。

3. 企业过于追求较高的投资回报率,一方面导致难以启动实业,另外一方面过于追求短期利益。

4. A集团高层在未来发展方向的选择存在着方向选择不统一及不敢冒险等两大掣肘。

5. A集团在分配体制上过于关注全员平等,难以有效激励人才发挥。

【解决方案】

1. 评估原外贸业务,明确将“寻找新的战略发展方向”提上议事日程,并强调实业及自主品牌的重要性,为“技工贸一体化”奠定了重要基础。

2. 基于详尽资料,分析大势,精选国家政策支持的、有发展前途的行业,并针对性的分析该行业发展格局、准入条件与障碍、公司优势与策略等。

3. 组织集团针对“合理的投资回报率”进行讨论,强化集团着眼未来、着眼发展的意识与氛围。收集大量行业数据并进行系统分析,推动集团高层共同研讨存在的机遇与风险,逐步形成达成共识的重点发展领域与推进计划。

4. 建立骨干人员持股的准入与准出制度,形成“骨干人员持股计划”,拉大核心员工与骨干员工的收益比例。

【咨询效果】

1. 形成集团规划报告并上报母公司,受到一致的认可。

2. 统一了集团高层的认识,使其卯足精力、专注发展。

3. 从单一业务公司转向多元化企业集团,集团涉及产业包括船舶建造和成套工程承建,电动工具、园林工具、动力机械、太阳能光伏组件等。

4. 公司内部从原有相对封闭的状态开始关注内外部资源的整合,精神面貌有较大改观。

5. 集团公司正按照规划要求稳步推行变革,同时经济效益保持了较快的增长。